Nous pensions comprendre ce qu'était l'incertitude. La disruption du marché par les start-ups ? C'est la règle du jeu. L'évolution des comportements des consommateurs ? On y est habitué. Mais la pandémie est survenue, déclenchant une série de perturbations que nous apprenons à intégrer dans notre quotidien. Une seule certitude pour l'avenir : bien malin celui qui saura prédire ce qu'il nous réserve.
Mais les humains sont résilients : nous avons trouvé des moyens de nous adapter à cette nouvelle normalité. Nous avons appris à rédiger nos plans au crayon, en gardant toujours une gomme à portée de main. Nous suivons tous un cours accéléré de planification dynamique, pour être prêts, en théorie, à tout – en cherchant à minimiser les pertes et à maximiser les opportunités, tout en avançant dans l'inconnu.
En entreprise, la planification dynamique est plus complexe – mais tout aussi essentielle, en particulier en période d'incertitude économique prolongée. La planification dynamique est passée d'un « luxe » déployé le cas échéant dans le cadre d'un cycle de planification annuel à une composante indispensable des opérations quotidiennes.
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« Ne pas planifier, c'est planifier son échec. » – Benjamin Franklin
Aujourd'hui, chaque directeur financier tente de répondre à des questions telles que :
- Et si notre chiffre d'affaires chutait de 20 % le trimestre prochain ?
- Et si les renouvellements baissaient de 10 % ?
- Et si nos clients ne pouvaient plus nous payer à temps, voire plus du tout ?
- Aurions-nous les fonds nécessaires pour régler nos dettes et payer nos salariés ou nos fournisseurs dans de tels scénarios ?
Pendant ce temps, les responsables se préparent à d'inévitables réductions budgétaires : et si nous devions continuer avec 10 % ou 20 % en moins, à quoi ressemblerait la situation ? Quelles dépenses devrions-nous supprimer ? Quel en serait l'impact ?
Les réponses à ce type de questions sont rarement définitives, car elles reposent sur des hypothèses. Mais ne pas planifier ce type de scénario pourrait mettre en péril les activités, les personnes et les processus qui assurent la continuité de l'activité.
Le problème des réductions budgétaires façon « tartinage »
Permettez-moi de vous donner un exemple qui vous parlera peut-être. Au début de la pandémie, face à une grande incertitude, de nombreuses entreprises ont actionné le levier le plus simple pour économiser rapidement : se séparer immédiatement de tous leurs sous-traitants. Ça vous dit quelque chose ?
Beaucoup ont alors réalisé que « se séparer de tous les sous-traitants » ne revient pas à supprimer des dépenses superflues.
Cette méthode ne tient pas compte du fait que certaines des missions les plus critiques sont assurées par des prestataires externes, ou que certaines initiatives stratégiques en dépendent.
Cet exemple illustre les failles fondamentales de l'approche « tartinage », laquelle consiste à appliquer uniformément les coupes budgétaires sur tous les projets ou toutes les fonctions de l'entreprise.
Une telle approche ne relie pas les initiatives aux résultats métiers futurs, rendant impossible toute évaluation des répercussions potentielles de ces choix financiers. Lorsqu'on se demande quel sera l'impact d'une réduction de ressources, tout devient affaire de spéculation.
Une approche plus éclairée
Mais il existe une autre solution : en reliant les ressources aux initiatives, puis ces initiatives aux résultats attendus, et en utilisant des outils conçus pour permettre la planification dynamique, les responsables peuvent prendre des décisions avisées en matière de réduction des coûts, avec un impact négatif le plus faible possible.
En comprenant comment les budgets sont liés aux initiatives et comment ces dernières influent sur les résultats de l'entreprise, les responsables peuvent planifier divers scénarios en temps réel, sur la base de données concrètes.
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Mais comment faire ? D'abord, au lieu de considérer la planification dynamique comme un exercice ponctuel, les entreprises Lean-Agile la pratiquent de manière continue – à la fois en la programmant plus fréquemment et à la demande. Ensuite, en réalisant l'exercice de planification de scénarios dans les outils utilisés quotidiennement par les équipes (et non, je ne parle pas de PowerPoint, Excel ou Gmail).
Une planification de scénarios efficace ne consiste pas seulement à ajuster les hypothèses principales selon les évolutions du marché, mais aussi à tirer parti des métriques internes de livraison, de vélocité et de flux.
Tous les responsables connaissent intuitivement le cadre Planifier-Faire-Apprendre-Agir. Mais les entreprises Agile l'intègrent plus régulièrement (de façon itérative) et tirent des enseignements de leur propre performance pour ajuster leur stratégie.
Planifiez demain, dès aujourd'hui
En intégrant la planification dynamique – et en particulier la planification de scénarios – à vos opérations courantes, vous préparez votre entreprise à réagir avec lucidité et efficacité aux imprévus, qu'ils soient financiers, organisationnels ou conjoncturels. Nous ne saurons jamais précisément ce que demain nous réserve, mais nous pouvons dès aujourd'hui agir avec intelligence, ajuster nos trajectoires en continu, et transformer l'incertain en avantage concurrentiel.
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