Nous pensions connaître l'incertitude. Perturbations du marché par les startups ; bien sûr. L'évolution des comportements des consommateurs ? Une partie du travail. Mais la pandémie est arrivée, créant un effet domino de perturbations que nous apprenons à accepter comme faisant partie de la vie quotidienne. La seule chose certaine à propos de notre avenir, semble-t-il, est que nous avons une capacité extrêmement limitée à prédire ce qu'il nous réserve.
Mais les humains sont des êtres résilients : Nous avons trouvé des moyens de nous adapter à cette nouvelle normalité. Nous avons appris à écrire nos plans au crayon, et à garder nos gommes à proximité. Nous avons tous suivi un cours accéléré sur dynamique planification - être prêt pour, hypothétiquement, n'importe quoi : trouver des moyens de minimiser les pertes et de maximiser les opportunités tout en avançant dans l'inconnu.
Dans les entreprises, la planification dynamique est plus compliquée - mais non moins essentielle, surtout en période d'incertitude économique soutenue. La planification dynamique est passée d'un "bon à savoir" qui pourrait être réalisé dans le cadre d'un cycle de planification annuel, à une partie absolument essentielle des opérations quotidiennes.
Lire la suite : Répondre aux initiatives stratégiques par une planification dynamique
"Ne pas planifier, c'est prévoir d'échouer". - Benjamin Franklin
En ce moment, tous les directeurs financiers de la planète tentent de trouver des réponses à des questions telles que :
- Et si les revenus baissent de 20% au prochain trimestre ?
- Et si les renouvellements sont inférieurs de 10% au prochain trimestre ?
- Que se passe-t-il si les clients ne sont pas en mesure de nous payer à temps, ou pas du tout ?
- Avons-nous de l'argent pour payer nos dettes, nos employés ou nos fournisseurs, face à ces scénarios ?
Pendant ce temps, les managers se préparent à l'inévitabilité des réductions budgétaires : Si nous devions continuer avec 10% de budget en moins, ou 20% en moins, à quoi cela ressemblerait-il ? Que supprimerions-nous ? Quel impact cela aurait-il ?
Les réponses à ces questions, et à d'autres semblables, sont rarement concluantes, car elles se fondent sur une réalité hypothétique. Mais si vous ne planifiez pas cette réalité, vous risquez de mettre en péril les activités, les personnes et les processus qui assurent la cohésion de votre entreprise.
Le problème de la "beurrage de cacahuètes" des réductions de coûts
Permettez-moi de vous donner un exemple vraisemblablement parlant : Au début de la pandémie, face à beaucoup d'incertitude, de nombreuses entreprises ont choisi de tirer le levier le plus " facile " pour économiser rapidement de l'argent : se débarrasser de tous les entrepreneurs, avec effet immédiat. Cela vous semble familier ?
Ce que de nombreuses entreprises ont appris, c'est que "supprimer tous les entrepreneurs" n'est pas la même chose que de réduire les dépenses "inutiles".
Cette approche ne tient pas compte du fait que certains des travaux les plus vitaux de l'entreprise peuvent être effectués par des contractants, ou qu'il peut y avoir des initiatives en cours, critiques pour l'entreprise, qui dépendent du travail des contractants pour les mener à bien.
Cet exemple souligne les défauts fondamentaux de l'approche "beurre de cacahuète" des réductions de coûts : Répartir les réductions budgétaires de manière égale entre les projets ou les fonctions commerciales.
Cette approche ne permet pas de relier les initiatives aux résultats commerciaux futurs, ce qui rend impossible de voir comment l'ajout ou le retrait de financement de différentes initiatives pourrait affecter l'entreprise à l'avenir. Lorsqu'il s'agit de savoir quel sera l'impact d'une réduction donnée des ressources sur l'avenir, c'est à chacun de deviner.
Une approche plus informée
Mais il existe un autre moyen : En liant les ressources aux initiatives et les initiatives aux résultats de l'entreprise, et en utilisant un logiciel conçu pour permettre une planification dynamique, les gestionnaires peuvent prendre des décisions intelligentes sur la façon de réduire les coûts avec le moins d'impact négatif possible sur les résultats de l'entreprise.
Armés de la connaissance de la façon dont le financement est lié à des initiatives spécifiques et comment ces initiatives sont liées à des résultats commerciaux spécifiques, les gestionnaires ont la capacité de planifier différents scénarios en temps réel, avec des données réelles pour informer les décisions.
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Mais comment ? Tout d'abord, plutôt que de considérer la planification dynamique comme un exercice distinct, peut-être réalisé annuellement, les entreprises Lean-Agile procèdent à une planification dynamique sur une base continue - à la fois plus fréquemment programmée et prête à la demande. Deuxièmement, en réalisant la planification de scénarios dans les mêmes outils que ceux que vos équipes utilisent tous les jours (et je ne parle pas de PowerPoint, Excel ou Gmail).
Une planification efficace des scénarios ne consiste pas seulement à ajuster les hypothèses clés en fonction de facteurs externes, mais aussi à tirer des enseignements des mesures de livraison, de vélocité et de flux propres à votre entreprise.
Tous les managers connaissent intuitivement le cadre Plan-Do-Learn-Act. Mais les entreprises agiles l'appliquent plus fréquemment (de manière dynamique) et tirent des enseignements de leurs propres performances en matière de livraison pour informer leurs prochaines actions.
Planifiez pour demain, aujourd'hui.
L'intégration de la planification dynamique, y compris la planification de scénarios, dans vos opérations récurrentes peut vous aider à vous préparer à l'inévitabilité des réductions de ressources non planifiées, des coupes budgétaires, des changements de marché et autres perturbations. Même si nous ne saurons jamais vraiment ce qui nous attend au coin de la rue, nous pouvons utiliser les informations dont nous disposons pour prendre des décisions éclairées et ajuster nos actions à chaque étape afin d'obtenir les meilleurs résultats possibles.
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